最近一直忙着为新项目开发国产供应商，开会出差一下子多了很多。忙来忙去就是为了costdown 。日本总部把目光投向中国本地供应商无非是想在保证质量前提下获得成本上节约，但日本同事的期望值有些过高，costdown 比率目标设定往往超过30%甚至50% ，有些部件是可以实现，但技术含量高的部件实在太难，如果不降低质量标准，甚至可以说不可能实现,目标和现实情况的较大误差导致工作进展的很吃力。工作中的艰辛有时让我思考costdown 工作的意义到底在哪?或者说采购是怀着什么样的理念和哲学去同供应商展开costdown 的工作?

每次我去供应商谈costdown, 因为内心都有种愧疚的感觉从而怀着很谦卑的态度。因为在我看来，每次costdown前，我们并不知道有什么双赢的办法：比如工艺的改善，新技术的采用，原物料的成本降低，工程的变更等等。所以，一开始采购去要求供应商降价的时候都是一种＂自私＂行为。我想很多销售在costdown 会议中都可能听到采购方说他们现在面临着严峻的市场竞争，他们的客户也在要求他们降价，所以只有拜托在坐的供应商伙伴帮忙降价一起应对挑战.....。听起来冠冕堂皇，其实是强盗逻辑，粗暴简单的进行压力转移。然而对很多销售来说，这样“冠冕堂皇”的客户已经很好了，有些客户会直接强硬的命令式的要求降价。另外外资企业通过零部件中国本地商供应商获得costdown 确实有其道理，但在同样品质要求下（国内供应商不偷工减料的前提下），costdown 比率超过20%的时候，其实是对国内供应商利润的压榨。我常常听到中国供应商朋友的肺腑之言：我们跟为华的价格比你们的还高一点，人家量还是你的好几倍；或者说，星三能接受这个价格你为什么还要降１０％？因为我能调查到他们所言属实，所以也往往动摇我坚持的决心。如果我这样努力去costdown 只是为了向日本总部展示我的工作能力或者只是为了帮公司降低采购成本，真的很难让我如此去坚持．．．

costdown 做的不好往往是最伤害供应关系，甚至导致供应关系的破裂。而失败的原因主要是供需双方对costdown缺乏统一的正确理念。

多数采购方认为，costdown 是市场的必然趋势，供应商有义务做持续的costdown(如很多公司会例行季度性的议价)，因为有着＂必然趋势＂的理念，很多采购方只能接受供应商不断的降价却无法理解供应商的涨价行为。而事实上，随着原材料的大幅涨价，相关部件的张家也是必需的。如近年铝铁硼价格翻番，导致马达供应商１０％以上的涨价行为，而我日本同事逆势而为，特地跑来中国要求马达供应商进行降价。这让我十分为难，几番谈判，最终的结果是涨价５％。那次costdown 其实带来些负面影响，供应商觉得我们不懂市场行情，要求有些过了，心里肯定有些不理解和不愉快．而日本的同事不但没有达到预期目标还不得不接受５％涨价可谓铩羽而归，回到日本不久就要求我寻找中国本地供应商．可即便开发中国本地供应商其实最多也只能做到现任供应商涨价前的价格而且供应商利润很薄；这违背了我的采购哲学，所以否决了．采购到底要本着怎样的理念去进行costdown? 降低采购成本，提升公司的盈利能力？或则只是为了本身工作的perfermance? 但这些都无法赢得供应商的心甘情愿的配合．

另一方面，供应商面对costdown更多的是抵触心理，把costdown 当作是客户给的艰巨任务有着不降又害怕失去客户的无奈，背着客户抱怨．，能拒绝尽量拒绝，不能拒绝能拖久点就拖久点，能少降点就少降点．带着这样的负面情绪如何有效的去完成costdown ? 现实的情况中，更多的时候是在牺牲自己的利润率去满足客户的降价要求．面对客户不断的降价要求，有些供应商在经受亏本或长久无利润的情况下会主动选择放弃客户．因此面对客户的costdown 要求，供应方应该持有什么样的理念从而积极应对？

面对costdown,供需双方应该有着统一的可以凝聚双方激情和力量的理念，这个理念到底是什么？